RESSOURCES : COMPRENDRE, ÉCLAIRER, ANIMER, PARTAGER ET S'INSPIRER

Non, le management de la prévention efficace n’est pas forcément lourd… quand il est structuré et repose sur des étapes claires et des interlocuteurs identifiés et compétents dans leur domaine ainsi que des espaces de régulation sécurisés.

Alors la prévention devient un vecteur de dynamique collective d’inclusion et de développement sain qui facilite relations et projets. Et si le DUERP était un processus d’amélioration et de dynamique collective ?

Référent.e RPS/VHSS, un poste à enjeux au-delà de la santé au travail.

Sa définition et la façon dont il est considéré, reconnu, anime touche :

• l’image interne et externe de la structure
• les dynamiques collectives
• la qualité relationnelle et la coopération
• l’implication… et donc la résilience de la structure en cas de turbulences.

La posture sécurité prévention d’une structure impacte non seulement la santé,
mais aussi

• les relations,
• la cohésion,
• le travail
• et la performance

Trouvez ici des repères pour vous positionner :

4 questions à vous poser pour que vos feedbacks :

• soient pris en compte
• se traduisent par une meilleure coopération
• impulsent le développement des compétences  de vos équipes
• soutiennent vos projets d’entreprise ou d’association

Oser dire « Non » est parfois tellement difficile (contraire à l’éducation reçue, générateur de culpabilité, générateur de honte…) que pour certains d’entre nous, lorsqu’il sort, il claque comme une déflagration.

Il peut alors être reçu comme du rejet, un manque d’intérêt, de la défiance ou une critique… Le malaise des deux parties risque alors de clore le dialogue et parfois même … la relation.

Avec la CNV, nous proposons d’exprimer les besoins auxquels nous choisissons de dire « oui » en disant « non » à la stratégie proposée. Et d’ouvrir ainsi le dialogue vers une stratégie conjointe et coopérative.

Conflits, tensions, dissensions, défis…

Certains noeuds relationnels s’accumulent tellement qu’ils en paraissent inabordables, « indémêlable » …

Voici 4 étapes pour y voir plus clair et poser les bases d’une résolution restaurative et apprenante.

Il arrive que des façons de faire et des habitudes restent ancrées… même lorsque nous sommes convaincus de la pertinence d’un changement. Pour moi les trois écueils principaux sont :

• s’épuiser à décrire ce qui ne va pas et s’y épuiser ;
• chercher une solution à tout pris et mettre de côté les besoins à l’oeuvre… et notamment… ceux qui sont satisfaits pas la situation actuelle !
• vouloir une solution clef en main et immédiate.

Voici trois étapes pour lever ces écueils et mettre les chances de notre côté de voir survenir les transformations auxquelles nous aspirons pour soi, dans nos projets et dans nos relations.

Certains consultants proposent leur service pour « mettre en place » une gouvernance dite « partagée » qu’ils abordent comme un processus supplémentaire d’intelligence collective. Quand tel est le cas c’est généralement qu’ils n’ont pas expérimenté pour eux-même une gouvernance dynamique et qu’il y a confusion entre mode d’animation et méthode d’auto-organisation.

Nous vous proposons un schéma simple avec les liens et différences principales entre ces deux approches complémentaires.

Les conflits du travail, les discussions autour de l’autonomie et de la coopération nous poussent à revisiter les fondations d’un « œuvrer ensemble » partagé et réaliste.

Nous vous proposons la piste d’investissement commun qui nous paraît propice à nourrir le sens au travail.

Le consensus se base sur un accord unanime, le consentement sur une absence d’objection… Ça semble se ressembler, mais le choix d’un mode de décision modifie considérablement la façon de fonctionner d’un groupe et la fiabilité des décisions prises.

Vous trouverez joint un visuel qui synthétise les particularités de chaque approche.