VERS ORGANISATIONS AGILES ET SOLIDES (REPÈRES)

Préambule

Mise en mouvement

Lorsque je suis sollicitée en entreprise, dans des associations, écoles, établissements, dans le domaine de santé … il y a bien souvent un « problème » à la clef qui fait déclencheur et met en mouvement le demandeur ou la structure… Il arrive aussi que la curiosité d’un membre de l’organisation pour telle méthode, démarche, modèle, approche, le conduise à me contacter.

La sollicitation peut être très précise avec une attente résolutoire forte qui me pousse à creuser les enjeux et besoins sous-jacents. Il arrive aussi qu’elle soit composée d’un « magma » où se mêlent des causes et des effets, des observations et des interprétations, des demandes et des exigences. : « Gouvernance dynamique, Théorie Organisationnelle de Berne (TOB), Communication NonViolente (CNV), prévention des Risques Psychosociaux (RPS), Qualité de vie au travail (QVT), médiation, Intelligence Collective » …

Je constate surtout une confusion forte entre l’aspiration à une méthode de travail ou de fonctionnement rigoureuse et la solution espérée, à savoir, une forme idéale que devrait prendre la structure pour éviter pour toujours des évènements indésirables.

Dans ce maelström, le risque est de prendre le « mauvais » train c’est-à-dire celui dont la destination n’est pas celle de la structure ou de la personne, ou de ne pas partager collectivement l’intention, les objectifs et comment on y va… donc de ne pas être en phase sur le véhicule ni qui le conduit. Les acteurs les plus convaincus essaient de convaincre que leur réponse idéale résoudrait tout… de façon idéale : prévention des RPS, Sociocratie, médiation, QVT, TOB…

Ces situations pompent du temps, de l’énergie et d’autres types de ressources aux membres du groupe et à la structure. Elles génèrent épuisement démotivation et tensions.

Analyse de la demande

Dans ma pratique, c’est l’analyse de la demande et des besoins sous-jacents est central. 

C’est ce qui me permet de :

• reformuler une problématique c’est à dire description de la situation actuelle, dessin de la situation visée et tensions, enjeux, besoins sous-jacents de faire se rapprocher le réel du souhaité
• coconstruire des objectifs partagés et réalistes,
• puis… et seulement à ce moment-là, de choisir le ou les véhicules adaptés.

La proposition de cet article est ainsi de distinguer les « tenants et aboutissants » de ces différentes approches et de façon plus précise, d’éclairer ce qu’apporte de façon relative la Sociocratie et la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB). Son objectif est de permettre au lecteur de comprendre en quoi chaque approche est utile à sa structure, comment les mobiliser et à quel moment.

Mon intention est donc de donner des repères pour conjuguer ces approches au service de structures et systèmes auxquels vous appartenez et/ou que vous dirigez et/ou que vous accompagnez.

Repères de compréhension

Revenir au concret

J’aime m’appuyer sur le monde vivant pour illustrer ou pour faire un pas de recul et ainsi mieux comprendre ce qui se passe dans nos fonctionnements humains et dans nos systèmes ou organisations. 

Je propose donc en préambule une représentation que je trouve utile pour aborder les systèmes lorsque l’on souhaite qu’ils restent agiles donc vivants.

Un organisme vivant, que ce soit un virus, un être humain ou une organisation a pour vocation de naître, de croître jusqu’à maturité, de porter du fruit, d’exercer sa raison d’être au service de sa communauté, de perdurer puis de mourir… le plus tard possible. Une évolution d’environnement, contexte, ressources, protagoniste, cadre juridique, administratif ou concurrentiel pour une entreprise, …, constitue un stimulus qui va affecter son énergie vitale, c’est-à-dire son potentiel.

Si le stimulus relève d’un danger ou est considéré comme tel, des « process » d’urgence ou de crise permettent des réactions rapides.

Dans les cas moins cruciaux, des indicateurs internes fournissent les informations nécessaires à des prises de décisions vers un ajustement le plus adéquat possible.

L’organisation telle qu’elle est conçue par la Sociocratie et par la TOB vise à un fonctionnement agile le plus proche possible de celui d’un organisme vivant.

Quelques définitions

Gouvernance

Système par lequel une organisation prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses objectifs. (Norme iso 26000) 

Les modalités de la gouvernance prennent en compte les différentes phases de la vie d’une entreprise et peuvent donc être spécifiques aux situations de crise (réflexes, rapidité etc…) pour lesquelles sont mises en place des cellules de crises ou des situations pour lesquelles il est préférable d’envisager des décisions plus complexes éventuellement avec des boucles de régulation et d’ajustement.

L’enjeu des modalités de gouvernance est donc de produire des décisions à la fois robustes et agiles, en particulier sur ce qui relève de sa structure organisationnelle. Cela nécessite donc l’implication et l’adhésion des acteurs susceptibles de les mettre en œuvre pour y intégrer leur diversité de compétences et de possession d’informations.

Le choix de telle ou telle gouvernance pour une structure constitue son ADN et induit son identité, sa culture et la nature de ses relations internes et externes.

Organisation

Est fréquemment appelée « organisation » la structure organisationnelle d’une entreprise. C’est alors l’architecture qui relie les uns aux autres les différents éléments ou organes qui la composent. Le terme d’organisation est aussi utilisé pour parler du travail de structuration d’un groupe ou encore pour nommer l’entreprise elle-même.

Les modalités de fonctionnement et de structure visent à apporter à l’environnement d’un système donné, le service pour lequel il est prévu : relation produit, information, ressource …

La qualité de l’organisation dépend donc de son aptitude à s’ajuster aux évolutions de son écosystème de façon la plus adaptée et fluide possible… avec le moins d’à-coup et de perte d’énergie possible.

L’enjeu d’une organisation adaptée est donc un niveau suffisant de cohésion et de confiance pour éviter la dispersion et rester focus sur ses missions… de façon réaliste. C’est-à-dire, qu’elle permet :

• d’atteindre le but commun et 
• de prendre en compte de façon satisfaisante les besoins de ses membres pour qu’ils aient envie d’y rester et de s’y investir. Pour qu’ils soient suffisamment disponibles au but commun

Management

 « mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs. » (Wikipedia) 

Deux méthodes pour développer l’agilité et la robustesse

Je constate que les organisations qui s’épuisent « pédales dans la choucroute » soient parce-qu’elles ne savent plus comment répondre à leur environnement comme aux contraintes relationnelles internes… Elles se dispersent !

La Sociocratie ou gouvernance dynamique

C’est une méthode de gouvernance élaborée, expérimentée et améliorée dans les années 70 au sein de son entreprise de génie électrique par Gerard Endenburg.

Cette méthode de gouvernance a donc été conçue par un ingénieur, lui-même entrepreneur, s’inspirant de la cybernétique et de la théorie des systèmes pour développer une approche systémique de la gouvernance.

Son but était ainsi de rendre son entreprise capable de s’autoorganiser pour favoriser son agilité grâce à des réponses à la fois adéquates, rapides mais aussi écologiques en réponse aux évolutions et problématiques rencontrées. Cela permet notamment d’adapter la structure organisationnelle de façon simple malgré la complexité du contexte.

Pour ce faire, il s’appuie sur :

• une définition claire et partagée des visions missions et buts de la structure qui seront les « mètre-étalon » des décisions à prendre ;
• 4 règles de fonctionnement qui posent l’équivalence des individus entre eux, les modalités de légitimité des personnes dans tel ou tel espace, les process pour les décisions d’orientation et les attributions de mandat.

Pierre Tavernier (consultant-formateur en gouvernance sociocratique et président du Centre Français de Sociocratie) le précise par la prise en compte de trois besoins fondamentaux des individus dans une organisation :

• Besoin de sécurité́ : je sais, je comprends, j’ai les moyens, j’ai les infos… 
• Besoin d’appartenance : je compte pour mon équipe et mon équipe compte pour moi…
•  Besoin d’influence : je peux influencer le fonctionnement de mon équipe, j’ai le pouvoir de formuler des propositions, des objections… 

La TOB ou Théorie Organisationnelle de Berne

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique constitué d’un ensemble d’outils qui permettent d’observer, de comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage d’un groupe ou d’une organisation. 

Éric Berne publie « Structure and Dynamics of Organisations and Groups » œuvre scientifique issue de l’Analyse Transactionnelle (A.T.) et d’un travail de bibliographie et d’observation de grande densité qui tente de faire « œuvre de synthèse » de ce qui a été écrit sur les organisations jusqu’aux années 60. Il cite, entre autres, « L’art de la guerre » de Sun Tzu, Saint Augustin, Machiavel, Bion, Burrow, Foulkes, Moreno.

Par la suite Elliot Fox a illustré le contenu de cet ouvrage dense par sa modélisation sous forme du tableau dit « Tableau de Fox ». Pour Gilles Pellerin, « Eric Berne a exploré un continent. Elliot Fox en remettant de l’ordre dans l’œuvre de Berne a établi une carte du continent. » Gilles lui a les outils pour emmener les clients visiter tel ou tel endroit. 

La T.O.B. relève donc d’un travail de recherche mené par Eric Berne, ce médecin psychiatre américain (1910-1970) fondateur de l’Analyse Transactionnelle (A.T.). Comme l’ont montré les études de Berne lors de ses voyages, les règles de la dynamique de groupe sont indépendantes des cultures nationales. 

La T.O.B. continue de s’enrichir d’illustrations et outils de chercheurs et consultants. Elle peut s’appliquer quelle que soit la taille du groupe, à l’individu, au groupe d’individus, au groupe de groupes. La T.O.B. est un outil universel dont le but est de mettre en place un système sain et qui fonctionne de façon saine et efficace. Et cela quel que soit le système politique ou culturel à conditions qu’il soit clairement défini, afin d’en positionner correctement la Frontière Externe et d’identifier l’organisation observée. 

Et concrètement ?

Pas de baguette magique, mais La Théorie Organisationnelle de Berne et la Gouvernance dynamique donnent des repères :

• pour comprendre ce qui se joue et se qui se préfigure pour une organisation donnée
• pour ajuster le fonctionnement à la réalité et aux objectifs fixés

Vous trouverez sur ce site un comparatif concret de ces deux approches.